관리자와 직원들은 일반적으로 성과가 검토 될 때 세 가지 바람직한 결과가 있음에 동의합니다. 성능 문제는 해결되어야합니다. 근로자는 잘 된 일에 대해 긍정적 인 동기와 인정을 받아야한다. 대화는 코칭 및 개발 기회로서 직원에게 유익해야합니다..
그러나 종종 이러한 논의에서 시간과 초점은 성능 문제에 놓여 있지만 문제를 해결하거나 직원을위한 많은 개발 결과를 가져 오지는 않습니다. 다음 성능 검토에서 동일한 저품질 프로세스가 다시 적용될 때 동일한 문제를 다시 검토해야합니다. 결과적으로 동일한 성능 문제는 완전히 해결되지 않고 끝없이 논의됩니다. 좋은 성과에 대한 인정에는 제한된 시간이 주어진다. 직원은 개인적인 발전이 없다면 거의 경험하지 않습니다. 생산성은 낮고 관리자는 위임 할 수있는 유능한 인력이 부족하기 때문에 계속 스트레스를 받게됩니다. 결국 모든 사람들은 이전 문제를 비효율적으로 다루는 데 더 많은 시간을 할애하고 새로운 문제를 확인하고 에너지와 혁신으로 문제를 해결합니다..
연주 리뷰 작성 • 단원 1
이 프로세스는 사람들이 적절한 해결책으로 첫 번째 해결책을 제시 할 때 시작됩니다. 일반적으로 관리자가 제안한 것입니다. 그것은 이렇게 간다. 관리자는 문제를 식별합니다. 그녀는 자신의 지식과 경험에 근거하여 해결책을 선택합니다 : 문제와 해결책을 직원에게 전달하고 직원에게 다른 사람에게 적용하라는 지시를 전달합니다. 직원은 의견이나 의견이 없으며 요구되거나 요구되지 않습니다. 관리자 만이 문제를 입력하면 정보가 간과되고 솔루션이 제대로 작동하지 않을 가능성이 큽니다. 직원이 해결책을 찾지 못했을 가능성이 높습니다. 첫 번째 장애물에서는 진행이 중단됩니다. 필연적으로, 문제가 다시 생겨나고, 비난이 풀려나고, 이번에는 더 많은 지시가 내려지며, 아마도 그 과정은 다시 돌아 간다..
모든 사람들은 점점 더 많은 스트레스와 좌절감을 갖게되어 끝없는 문제의 망처럼 보인다. 지상에있는 사람들은 실제로 진행되고있는 일과 최선의 해결책이 무엇인지 알기 때문에 대개 가장 강조합니다. 그러나 아무도 자신의 의견을 묻지 않으며 그들이 접근하기가 어렵고 싫은 관리자를 만나면 말하기를 꺼립니다..
다음에 직원과 실적 검토를 할 때 다른 접근 방식을 선택하십시오. 해결책을 찾기 시작하기 전에 직원과의 문제의 최하층에 도달 할 대화를 결정하십시오. 직원에게 상황에 대한 정보를 요청하십시오. 그들이 그것을 어떻게 보는지 묻는다. 왜 그들이 그것이 생겼다고 생각하는지 묻는다. 그런 다음 대답을 들으십시오. 무슨 일이 일어 났는지, 왜 그런지 당신이 얼마나 확신하는지에 상관없이 당신의 의견을지지하십시오. 직원이해야 할 말을 모두들을 때까지 계속 듣고 있어야합니다. 당신의 사람들이 과거에 그들에 대한 모든 사고를하는 것에 익숙해지면, 처음에는 격려를 할 수 있음을 깨달으십시오..
그런 다음 상황을 개선하기 위해 그들이 할 수 있다고 생각하는 것을 묻습니다. 시간을내어 올바르게 듣고 그들의 생각과 생각을 생각해보십시오. 그들이 말한 것을 인정함으로써 자신의 아이디어를 내놓을 때 안전하다고 생각하게하십시오. 할 수있는 한 자신 만의 아이디어를 만들어서 최종 해결책이 두 사람 모두에게 속하게하십시오. 결국에는 더 나은 품질의 솔루션을 함께 제공 할 가능성이 있습니다. 확실한 당신은 둘 모두가 더 헌신적 인 해결책을 갖게 될 것입니다..
대화가 끝나면 Red Pen Test를 사용하여 수행 한 작업을 확인하십시오. 동의 한 모든 행동을 열거하십시오. 그런 다음 빨간색으로 동그라미를 치십시오. 사용하는 붉은 잉크가 많을수록 사람들이 행동 계획에 전념 할 것이며, 성장과 성과 향상에 대한 의지가 더 빨라질 것입니다..